COMO GRUPOS FAMILIARES PLANEJAM O FUTURO
Empresas familiares, com faturamento anual acima € 5 milhões, tiveram mais facilidade para superar a crise econômica mundial e estão melhor estruturadas para enfrentar a concorrência. A conclusão é de uma pesquisa desenvolvida pela PricewaterhouseCoopers (PwC), que envolveu mais de 1,6 mil empresas em 35 países das Américas, Europa, Oriente Médio e Ásia-Pacífico.
"A boa surpresa é que as empresas familiares estão se preparando melhor e seguindo para um caminho de estruturação. No Brasil, elas serão um ponto de alavancagem da economia, já que são grandes empregadoras", diz Carlos Mendonça, sócio da PwC Brasil.
O estudo mostrou que 77% das companhias têm formulado planos de negócios para o futuro. Das 100 empresas brasileiras que participaram da pesquisa, 81% foram afirmativas nesta questão. A frequência da revisão desses planos também é importante: mais da metade dos executivos afirmou ter revisto as estratégias nos últimos seis meses.
Os investimentos em melhorias na gestão e governança se mostram como um dos principais focos das empresas familiares brasileiras para melhorar a competitividade. No Brasil, 82% das companhias pretendem investir nessa área. No mundo, essa fatia é de 33%. Segundo Mendonça, no Brasil, os investimentos em maior transparência, geralmente, vêm acompanhados da intenção de crescimento, servindo para facilitar a obtenção de recursos em bancos ou para conquistar parceiros, como fundos de private equity.
Por outro lado, a pesquisa revelou que um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas familiares está no momento de contratar e reter mão-de-obra especializada, inclusive nos países desenvolvidos, já que as grandes companhias, com fortes planos de carreira, muitas vezes são mais atraentes. No Brasil, 94% dos entrevistados pretendem investir em recursos humanos e treinamento. No plano global, esses investimentos fazem parte dos planos de 67% das empresas.
"Outra questão difícil é atingir o equilíbrio entre a empresa familiar e a profissionalização. Nem sempre os filhos são os mais indicados para uma determinada função executiva, por exemplo", observou Mendonça. Pode surgir, por exemplo, um profissional que mereça ser alçado a uma posição de comando, mas por não ser da família, acaba sendo subutilizado. Esse tipo de postura pode desestimular os funcionários da companhia.
A sucessão é outro desafio. Grande parte dos entrevistados ainda não escolheu seu sucessor, nem tem um plano de sucessão para as funções mais importantes, de nível executivo. "Mas a questão sucessória é essencial para a perenidade da empresa", alertou Mendonça.
